Trưởng thành trong khủng hoảng
Sau hơn một thập kỷ mở rộng ồ ạt, thị trường thực phẩm – đồ uống (F&B) Việt Nam bước vào giai đoạn 2024–2025 với hai gam màu đối lập: doanh thu toàn ngành tăng 16,6%, nhưng tỷ lệ đóng cửa cửa hàng cũng lên tới hơn 30.000 điểm chỉ trong nửa đầu năm. Sự tăng trưởng giờ đây không còn được đo bằng tốc độ mở chuỗi, mà bằng khả năng tồn tại có lợi nhuận.
Số liệu của iPOS.vn và Nestlé Professional cho thấy, đến cuối 2024, Việt Nam có hơn 323.000 cơ sở F&B đang hoạt động, trong đó phần lớn là cửa hàng nhỏ lẻ, song lại đang chịu áp lực chi phí mặt bằng, nhân công và nguyên liệu tăng mạnh. “Thị trường đã bớt lãng mạn,” một nhà đầu tư ngành café tại TP.HCM nói. “Không còn cảnh mở quán là có khách, tăng vốn là sinh lời. Đây là thời kỳ của người làm thật.”
Điều đáng chú ý là nền tảng kinh tế – xã hội của Việt Nam vẫn đang trong quá trình chuyển hóa.
Thu nhập bình quân đầu người năm 2024 chỉ đạt khoảng 4.600 USD/năm, thấp hơn đáng kể so với Thái Lan (7.800 USD) hay Malaysia (12.000 USD). Tốc độ đô thị hóa khoảng 41% dân số sống ở đô thị – tuy tăng đều nhưng vẫn thấp hơn mức trung bình của khu vực Đông Nam Á, nơi con số này dao động từ 50–75%.
Điều này tạo nên một nghịch lý thú vị: nhu cầu ăn uống ngoài gia đình tăng nhanh, phản ánh lối sống đô thị hóa và kết nối xã hội mạnh mẽ, nhưng khả năng chi trả vẫn giới hạn. Kết quả là thị trường F&B Việt Nam phát triển theo hướng “đại chúng hóa cao”, với biên lợi nhuận mỏng và cạnh tranh gay gắt.
Sau đại dịch, tầng lớp tiêu dùng trung lưu – động lực chính của thị trường đã thay đổi hành vi rõ rệt. Họ không ngừng ăn uống ngoài, nhưng chi tiêu mỗi lần giảm, và sự trung thành thương hiệu suy yếu. Trong bức tranh đó, F&B Việt Nam đang đi qua một ngã rẽ lớn: từ tăng trưởng bằng mở rộng sang tăng trưởng bằng tối ưu.
Sự thay đổi trong cấu trúc và mô hình kinh doanh
Nếu giai đoạn 2015–2020 được xem là “thời hoàng kim” của ngành café, trà sữa và chuỗi ăn nhanh, nơi các thương hiệu nội địa như The Coffee House, Phúc Long, hay Gong Cha đua nhau mở rộng, thì 2024 lại chứng kiến sự thu hẹp và tái cấu trúc mạnh mẽ.
Ở tầng trên cùng, các chuỗi lớn chuyển hướng sang mô hình nhượng quyền (franchising) vừa giảm gánh nặng vốn, vừa lan tỏa thương hiệu nhanh hơn trong môi trường chi phí cao. Chuỗi nội địa học theo cách làm của Hàn Quốc và Thái Lan: chuyển từ mô hình “sở hữu toàn bộ” sang “đồng đầu tư” hoặc “franchise có kiểm soát”.
Tầng giữa – các thương hiệu trung bình chịu áp lực nặng nề. Việc mở chuỗi không còn dễ dàng khi biên lợi nhuận ròng giảm xuống dưới 10%. Một thương hiệu đồ uống phổ biến tại Hà Nội cho biết chi phí thuê mặt bằng chiếm tới 30–35% doanh thu, cao gấp đôi so với trước đại dịch.
Ở tầng đáy, các cửa hàng độc lập, vốn từng chiếm phần lớn thị trường đang bị “bào mòn” bởi nền tảng giao đồ ăn và sự chuyên nghiệp của chuỗi. Để tồn tại, họ buộc phải tìm ngách riêng: đồ uống thủ công, món đặc sản địa phương, hoặc không gian trải nghiệm.
Cùng lúc đó, công nghệ len vào từng mắt xích: hệ thống POS, quản lý tồn kho, đặt hàng qua ứng dụng, và các nền tảng loyalty. Đó không chỉ là công cụ vận hành, mà là yếu tố sống còn giúp doanh nghiệp duy trì biên lợi nhuận dương trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt.
Nếu như trước đây, một thương hiệu có thể “lên đời” nhờ thiết kế và viral marketing, thì nay năng lực quản trị tài chính và dữ liệu mới là yếu tố quyết định. Các nhà đầu tư F&B giờ không chỉ hỏi “món bán chạy là gì”, mà hỏi “gross margin của từng SKU, tỷ lệ lấp bàn theo giờ, và ROI theo điểm bán”.
Người tiêu dùng Việt và “cơn tỉnh giấc” hậu tăng trưởng nóng
Hành vi người tiêu dùng là tấm gương phản chiếu trung thực nhất của nền kinh tế. Khi thu nhập khả dụng bị siết bởi lạm phát, người Việt bắt đầu tính toán lại giá trị mỗi cốc café. Không phải họ từ bỏ thói quen ra ngoài, mà họ chọn lựa kỹ hơn: nơi nào đáng để trả thêm, và nơi nào chỉ cần “cho có chỗ ngồi”.
Một khảo sát năm 2024 cho thấy, 64% người tiêu dùng Việt sẵn sàng thử thương hiệu mới nếu giá hợp lý và hương vị tốt – con số cao hơn mức trung bình khu vực. Đây là con dao hai lưỡi: cơ hội cho thương hiệu mới nổi, nhưng cũng là rủi ro cho các chuỗi cũ vốn dựa vào “độ quen mặt”.
Cùng lúc, tầng lớp trẻ Gen Z và Millennials dẫn dắt xu hướng tiêu dùng trải nghiệm: họ chọn quán vì “không gian và concept”, vì “món signature” hay “menu chụp ảnh đẹp”. Mô hình café kết hợp lifestyle, sách, nghệ thuật, hay thời trang nở rộ, phản ánh một dạng tiêu dùng bản sắc vừa để thưởng thức, vừa để thể hiện cá tính.
Tuy nhiên, bên dưới vẻ hào nhoáng đó là một chuyển động âm thầm: người tiêu dùng quan tâm hơn đến sức khỏe, nguồn gốc nguyên liệu, và tính bền vững. Sản phẩm “clean label”, ít đường, hữu cơ, hay có yếu tố địa phương (local sourcing) đang trở thành “ngôn ngữ” mới trong F&B.
Các doanh nghiệp nhạy bén bắt đầu dịch chuyển từ “sản phẩm ngon” sang “sản phẩm có câu chuyện”. Câu chuyện ấy có thể là hạt café Đắk Lắk rang mộc, là món fusion từ nguyên liệu bản địa, hay là thương hiệu cam kết không nhựa. Sự thay đổi này phản ánh một tâm lý tiêu dùng trưởng thành – người Việt không còn tiêu dùng để bắt kịp xu hướng, mà để khẳng định giá trị cá nhân.
Tương lai: Bản sắc, công nghệ và tính bền vững
Bức tranh 5 năm tới của ngành F&B Việt Nam được định hình bởi ba lực đẩy: bản sắc, công nghệ và tính bền vững.
Thứ nhất, bản sắc – đây sẽ là “lá chắn mềm” giúp thương hiệu Việt đối đầu với làn sóng ngoại nhập. Khi Starbucks, Gong Cha hay Koi đều đã phủ rộng, dư địa của thương hiệu Việt nằm ở khả năng chạm vào văn hóa địa phương: cà phê phin, trà thảo mộc, món truyền thống được tái thiết kế hiện đại. “Made-in-Vietnam” không còn là câu chuyện nội địa, mà là lợi thế xuất khẩu bản sắc.
Thứ hai, công nghệ – không còn chỉ là POS hay app đặt món, mà là hệ sinh thái dữ liệu tiêu dùng. Doanh nghiệp F&B thành công sẽ là những đơn vị hiểu khách hàng hơn chính họ: thói quen đặt món, giờ ăn, mức chi tiêu, phản hồi trải nghiệm. Phân tích dữ liệu giúp tinh chỉnh menu, định giá động (dynamic pricing), và tối ưu chuỗi cung ứng. Các nhà đầu tư đang hướng tới mô hình F&B-tech, nơi dữ liệu trở thành tài sản cốt lõi.
Thứ ba, tính bền vững – không chỉ trong nghĩa môi trường mà cả tài chính và con người. Các thương hiệu mới không thể chạy đua chi phí như trước; họ phải tính tới hiệu quả dài hạn: giảm lãng phí, thiết kế mô hình vận hành nhẹ, hợp tác với nhà cung ứng địa phương, tái đầu tư vào đội ngũ. Thị trường đang dần ưu ái những doanh nghiệp biết kiểm soát tốc độ và chất lượng, hơn là “mở thật nhanh để bán”.
Ở góc độ đầu tư, Việt Nam vẫn là thị trường F&B hấp dẫn hàng đầu Đông Nam Á nhờ dân số trẻ, đô thị hóa nhanh và nhu cầu trải nghiệm cao. Tuy nhiên, dòng vốn ngoại sẽ thận trọng hơn: họ tìm đối tác hiểu thị trường, biết quản trị và có câu chuyện thương hiệu đủ mạnh. Ngược lại, doanh nghiệp Việt muốn gọi vốn phải chứng minh mô hình có thể mở rộng mà vẫn giữ linh hồn thương hiệu.
Một ngành đang đi tìm sự trưởng thành
Sự dịch chuyển của F&B Việt Nam không chỉ là chu kỳ kinh doanh, mà là dấu hiệu của một thị trường đang trưởng thành. Khi những cửa hàng yếu kém bị loại bỏ, khi người tiêu dùng thông minh hơn, và khi doanh nghiệp buộc phải chuyên nghiệp hóa, ngành này đang tái sinh không bằng số lượng, mà bằng chất lượng.
Thời kỳ “tăng trưởng bằng mở rộng” đã khép lại. Phía trước là giai đoạn tăng trưởng bằng hiểu biết – hiểu khách hàng, hiểu chi phí, hiểu giá trị thương hiệu. Trong vòng 5 năm tới, khoảng cách giữa “người chơi thật” và “kẻ ăn theo xu hướng” sẽ nới rộng.
F&B Việt Nam đang bước ra khỏi tuổi trẻ – ồn ào, bốc đồng, háo thắng để bước vào tuổi trưởng thành thận trọng, dữ liệu hóa và bền vững hơn.
Và như mọi ngành công nghiệp từng trải qua khủng hoảng, đó không phải là dấu chấm hết mà là điểm khởi đầu cho một chu kỳ phát triển mới, nơi giá trị thương hiệu, bản sắc văn hóa và năng lực quản trị sẽ định nghĩa kẻ chiến thắng.
